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当前位置:   首页>教育培训>专业培训>专业技能培训>东方瑞通广州PMP备考精要总结-项目范围管理 [ 更新日期:2018-10-16 ]

东方瑞通广州PMP备考精要总结-项目范围管理

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PMP培训

培训方式

线下

详细说明

  PMP备考精要总结-项目范围管理

  章节思维导向图

  创建WBS过程生成范围基准,范围基准包括已经审批通过的项目范围说明书、WBS和WBS词典。WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式(P131)。

   考试要点详解

  、重要过程清单

  主要是收集需求、定义范围、创建WBS和确认范围过程的掌握。

  二、要点及PMBOK所在页码

  1、在项目环境中,范围的分类(P105)

  产品范围:包括产品具体功能(Function)和特性(Feature),特性相对于功能可以独立产生价值。

  项目范围:为了完成产品需要做的工作,比如制定项目管理计划。项目范围通常包含产品范围(P105)。

  2、规划范围管理(P107),如何管理范围提供指南和方向(P107)

  输入:项目管理计划、项目章程(包括高层级的项目描述和产品范围的简单描述)(P108)。

  工具:专家判断、会议(项目团队参加会议来制定范围管理计划(P109))。

  输出:范围管理计划(可正式也可非正式,可非常详细也可高度概括(P110))、需求管理计划(如何分析、记录和管理需求。需求管理计划还包括需求优先级排序过程(P110),可以运用MoSCoW的优先级技术来界定具体需求内容的优先级)。

  

  MoSCoW指的是M-must have 必须有;S-should have 应该有;C-could have 可能有;W-won't have this time 这次不会有。必须有的是对开发很重要的产品特征,一般占全部工作的60%。应该有的是对开发不是很重要但有重要商业价值的产品特征,一般占全部工作的20%。可能有的是能增加一些商业价值的产品特征,一般占全部工作的20%。

  3、收集需求(必考,3个左右,主要考工具)(P110)

  需求是项目实施的具体范围和工作分解结构(WBS)的基础,也是进度、成本和质量规划的基础,有时也是项目采购工作的基础。需求的类型包括业务需求、干系人需求、解决方案需求(功能需求和非功能需求)和项目需求等(P112))

  输入:范围管理计划(确定所需收集的需求类型)、需求管理计划(规定整个收集需求过程的工作流程)、干系人登记册(获取能提供需求的干系人信息,以及干系人的主要需求和期望)、项目章程(包括高层级需求)、干系人管理计划(了解干系人的沟通需求和参与程度)

  工具:※※※(11个工具,非常重要)

  访谈:通常一对一,可一对多。该工具还在识别风险(信息收集技术)(P325)和定量风险分析(数据收集和展示技术)(P336)中被使用。

  焦点小组会议:主持人,主题专家引导大家进行互动式讨论。

  引导式研讨会(推动研讨会):主持人,主题专家。通常相对焦点小组会议的区别是有跨职能的特点(P114)。例如,在软件开发也,叫“联合应用开发(JAD)”,在制造业,叫“质量功能展开(QFD)”。QFD从收集客户需要(“客户声音(VOC)“)开始,然后客户地对这些需要分类和排序,并为实现这些需要而设定目标(P114)。

  群体创新技术:头脑风暴、名义小组技术(促进头脑风暴的一种技术,在头脑风暴后对所有的创意进行投票排列(P115))、亲和图(强调对大量创意进行分组的技术,它不仅仅是收集需求的工具,同时也是质量管理工具。通过亲和图,将工作包进行分组分类,根据需要的技能和技术,有助于WBS工作包的分解(P245))、概念/思维导图、多标准决策分析(借助决策矩阵,评估最佳方案(P115)。它也是组建项目团队的工具,应用多标准选择最适合的人)。

  群体决策技术(群体决策的方法有一致同意(德尔菲,专家匿名参与,强调背靠背,相互无干扰比较客观,多轮达成一致意见)、大多数原则(少数服从多数)、相对多数原则(适合候选项为多个的时候)、和独裁。

  典型题目:

  大多数原则和相对多数原则的区别是:大多数原则是超过50%,候选项通常是2个;相对多数原则是虽然未超过50%,但是相对更多,候选项往往大于等于3个。

  群体决策技术也应用在收集需求(P115)、确认范围(P135)、估算活动持续时间(P171)和估算成本(P207)等过程。因为估算时间和成本是有偏差的,所以需要大家达成一致意见)。

  收集需求的工具还包括观察(也称为“工作跟踪”,适合说不清楚,也不想说的情况)、原型法、标杆对照、系统交互图(也称为“系统上下文图”)、问卷调查(当组织中涉及收集需求的干系人众多的时候,应用问卷调查的方法(P116))和文件分析。

  输出:需求文件、需求跟踪矩阵(把原始需求跟最终可交付成果联系起来如果涉及一个关键需求没有被识别,可以查询需求跟踪矩阵。因为需求跟踪矩阵就是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格(P118)。该表格在监控过程组使用,状态要实时更新)。

  收集需求强调全部干系人参与,全部干系人的需求都要收集到,但不代表所有干系人的需求都要体现在项目中,或都要实现。具体要实现的内容在定义范围过程中确定。

  4、定义范围:(经常考)确定哪些需求要做,哪些需求不做(P120)

  输入:项目范围管理计划、项目章程(项目和产品特征的高层级描述、制约因素和假设条件等)、需求文件(选择哪些需求将包括在项目中(P121),需求文件中可以加入除外责任的内容,即列出任何不做的事项)

  工具:产品分析(产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程(价值V=所提供的功能F/成本C)和价值分析等(P122))、备选方案生成(考虑同时提交多方案让关键干系人确定最终方案(P123))、引导式研讨会(也是收集需求工具,考虑同时提交多个方案让关键干系人确定最终方案,达成跨职能的共识(P123))

  输出:项目范围说明书(产品范围描述,用来进一步细化项目章程和需求文件)、产品验收标准(为未来确认范围正式验收之用)、可交付成果(为了结束项目或阶段时可核实的产品、成果或服务能力)、项目的除外责任(有助于管理干系人期望)、制约(限制)因素(是指强制约,比如合同规定的交货日期,一般不可变) 和假设条件(不需要验证即可视为正确,要渐进明细的逐步验证其条件存在的合理性)等。项目范围说明书也代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识(P123)。

  范围说明书记录了项目的全部工作,做且只做项目范围说明书明确的部分。例如,在确认范围时,发起人或客户提出某些功能未实现,需要查询客户之前提供的项目工作说明书。在项目执行期间,项目发起人或客户声称某些工作未实施,需要查询项目范围说明书。

  5、创建WBS(P125)

  输入:项目范围说明书(描述了项目的全部工作)。

  工具:分解(分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。分解成WBS最底层的组件被称为工作包(P126)。工作包被分解的详细程度因项目规模和复杂程度而异。WBS包含了全部的产品和项目工作,即包括项目管理工作。通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总,来确保既没有遗漏的工作,也没有多余的工作,即称100%规则(P131))、滚动式规划(可能考创建WBS的过程,也可能考定义活动过程,某些工作当前马上要干,有些工作未来才干,考试中有时会用渐进明细替代滚动式规划)。

  要把整个项目工作分解为工作包,通常需要开展以下活动:(需要记住顺序)(P128)

  1、识别和分析可交付成果及相关工作;

  2、确定WBS的结构和编排方法;

  3、自上而下逐层细化分解;

  4、为WBS组件制定和分配标识编码;

  5、核实可交付成果分解的程度是否恰当。

  WBS分解一般控制在4-6层。每个被分解的工作包大概不超过80小时的工作量(也有40小时的工作包)。分解的方式也可不同。一般按子项目、阶段和主要可交付成果来分解。也可以按阶段、主要可交付成果和流程划分。例如,只把阶段放在第二层,把产品和项目可交付成果放在第三层的情况(P129)。(注释:定义活动也有分解,创建WBS和定义活动,这两个过程可以合并)。

  输出:范围基准(审批通过的项目范围说明书、WBS、WBS词典。由项目发起人和客户审批。WBS词典是对WBS的解释,更易于判断项目范围的蔓延或镀金。镀金是团队成员主动为之,蔓延是被动接受客户额外的需求,并没有获得相应的时间、成本和资源的相应调整或补偿(P137)))。

  创建WBS的过程可以理解为简单的团队建设活动,是寻求意见统一的过程。因为创建WBS通常由项目团队成员来分解完成的。

  控制帐户是一个管理控制点,在可交付成果之下,工作包之上,用来独立评估项目完成此控制帐户下的绩效。规划包是工作内容已知,但详细的进度活动未知,即为暂时还不做的工作包(P132)。规划包是在控制账户之下,工作包之上的WBS要素。

  范围管理的原则是要做且只做项目范围内的工作,也是一种100%原则的解读。如果存在镀金的情况,项目经理首先要核实信息,镀金是否真实存在,以及镀金所造成的影响,再补变更请求。无论是镀金还是蔓延,这种情况一旦存在,表示项目失败。

  6、确认范围(经常考)(P133)

  强调正式验收的过程,由客户或发起人正式验收,通常叫外部验收和确认(Validation)。通常控制质量在确认范围之前,也可同时进行(P134)。控制质量可以认为是内部验收或核实(Verfication)。

  输入:项目管理计划(范围基准)、核实的可交付成果(被控制质量过程检查为正确的可交付成果(P135))、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据。

  (如果客户正式验收时,宣称需求并未体现在范围说明书中,那么项目经理应该查看哪一份文件?项目工作说明书(客户给的,表征最原始的项目范围)。为什么不用项目章程呢?因为项目章程主要是由项目发起人或项目经理制作,需要查找最初的范围,来自项目工作说明书)。

  工具:检查(控制质量和确认范围都使用了检查,控制质量的检查关注:正确性、质量合格;确认范围的检查关注:符合要求,适合客户使用,即给客户创造价值)、群体决策技术(达成最终结论或一致意见,该技术同时应用在收集需求(P115)、确认范围(P135)、估算活动持续时间(P171)和估算成本(P207)等过程)。

  输出:验收的可交付成果(由客户或发起人正式签字确认)、变更请求(针对未通过验收的可交付成果需要提出变更请求以进行缺陷补救)、工作绩效信息(可交付成果的验收状态)

  7、控制范围(P136)

  输入:需求文件(便于发现任何对于批准的项目或产品范围的偏离)、需求跟踪矩阵(有助于发现任何变更或对范围基准的任何偏离给项目目标造成的影响,以及影响程度)、项目管理计划(包括范围基准)、工作绩效数据

  工具:偏差分析(强调累积效应,即绩效偏差到了一个容忍度或允许控制范围就需要上报或申请范围基准变更)(考过)

  输出:变更请求、工作绩效信息、项目管理计划更新(包括范围基准更新)

  此过程需要掌握范围蔓延(P137)的概念,范围蔓延是未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整)。如果考试中题干描述的情景属于范围蔓延,这个时候项目经理应该先去评审已经蔓延的具体影响,然后再去补变更流程。

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